明珩健身器材(嘉興)有限公司(金屬健身廠)，明珩公司由李明川先生于1978年始創(chuàng)于臺灣臺北，主要業(yè)務(wù)為充氣產(chǎn)品，從1981年開始從事健身器材的業(yè)務(wù)。1996年，健身器材工廠在中國東莞成立，現(xiàn)已遷至浙江嘉善國家級開發(fā)區(qū)。主要生產(chǎn)有氧運動器材、健身器材及其他。
企業(yè)在發(fā)展的過程中隨著信息化需求的不斷增強，也開發(fā)使用的一些應(yīng)用管理軟件來提高其管理水平。但以前的應(yīng)用處于比較初級的水平，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的規(guī)劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，使得各個部門的應(yīng)用各自為政，系統(tǒng)之間缺乏關(guān)聯(lián)，信息流轉(zhuǎn)不順暢。比如銷售部門采用了進存銷管理系統(tǒng)，財務(wù)部門購買了專門的財務(wù)軟件，采購部門又開發(fā)了采購管理系統(tǒng)，再加上辦公自動化系統(tǒng)，系統(tǒng)品牌很多，缺少數(shù)據(jù)共享機制，各部門、各公司之間存在信息傳遞的障礙。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，原有的系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足新的需求。在此背景下，如何通過系統(tǒng)的規(guī)劃和實施，有效整合企業(yè)信息資源，為企業(yè)提供一體化的解決方案顯得異常重要。
銷售員因為無法及時的了解到產(chǎn)品庫存的數(shù)量，而無法快速而準確的實現(xiàn)對客戶的承諾；即使接到了定單可是僅僅因為某個重要的原料部件供應(yīng)不及時，造成了生產(chǎn)的延遲，推遲了交貨期，在強調(diào)快速響應(yīng)客戶并滿足客戶需要的市場下，這些都嚴重影響了公司的信譽。還有如：根據(jù)經(jīng)驗制定的生產(chǎn)計劃，總是因為簽訂的最新定單而不斷的在變化，采購、倉庫和生產(chǎn)等部門每天忙的團團轉(zhuǎn)卻總還是不能按時完成生產(chǎn)任務(wù)；原材料有的在倉庫中積壓，有的快到生產(chǎn)了才發(fā)現(xiàn)短缺等等。
在下達生產(chǎn)計劃時，公司傳統(tǒng)的方法是企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時間點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地憑經(jīng)驗估計，沒有制定出詳細生產(chǎn)能力需求計劃。
另外，公司為了適應(yīng)市場做了相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是所采用的管理軟件卻沒有做相應(yīng)的調(diào)整，造成流程不順暢，很多功能都沒有辦法運行，原有系統(tǒng)幾乎處于半癱瘓狀態(tài)，使用效率非常地低。
結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理的特點，我們對該廠的業(yè)務(wù)流程重新進行了改造。從銷售到生產(chǎn)、到采購、到制作各個部門之間實現(xiàn)信息共享，銷售部門訂單的改變能夠及時反饋到生產(chǎn)車間。而且?guī)齑鏀?shù)據(jù)是動態(tài)的，包含即將到達的物流數(shù)量。重組計劃的環(huán)節(jié)和審批的流程，以適應(yīng)市場的快速變化。在生產(chǎn)管理模式中加入生產(chǎn)能力計劃，由此制定出詳細的生產(chǎn)能力需求計劃。并且通過業(yè)務(wù)流程將其與采購計劃、材料計劃、銷售計劃關(guān)聯(lián)起來，各種計劃之間環(huán)環(huán)相扣，形成了一套完整的計劃體系，提高了公司制定計劃的準確性、科學(xué)性和可執(zhí)行性。
為了使物流需求計劃制定得更加合理，我們要求在訂單下達后由生產(chǎn)車間提供需要的數(shù)量和品種的物流，要求采購部門嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購。即使市場發(fā)生變化，對生產(chǎn)需要進行調(diào)整，由于產(chǎn)品信息在部門之間都是共享的，需求的變動能夠及時反饋給采購部門，使得物料的采購能夠適應(yīng)變化。并且，根據(jù)采購提前期的歷史記錄資料，為各零部件的制造提前期、采購提前期計算了一個準確的數(shù)據(jù)，保證采購的物料不至于脫供也不至于早供。
由于制造的各個環(huán)節(jié)所包含的物流非常繁雜，其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。為了弄清楚成品消耗的原材料和損耗的原因，如體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰等，在制定產(chǎn)品的BOM時，我們盡可能的把BOM層次分得細一些。要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責任人都處于受控狀態(tài)，通過這種方式對生產(chǎn)的全過程進行了很好的控制。
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